۴ راه برای رهبری در زمان بحران_سیاه پوش

در شرایط بحرانی، دانش و توانایی افراد گوناگون از دانش و توانایی یک فرد به‌تنهایی هوشمندانه‌تر و بهتر است. این هوش جمعی و شبکه‌ای که می‌توان آن را «اتاق فکر» نامید، منبعی حیاتی برای تیم‌هایی است که با مسائل پیچیده، حساس و در حال تحول سریع روبرو می باشند. هدایت این فرایند به آموختن رهبری در زمان بحران نیاز دارد.

با این حال، اتاق فکر به‌طور خودکار در شرایط آشفته در دسترس تیم‌ها قرار نمی‌گیرد. تیم‌ها طبق معمولً وقتی خلاق‌تر و پرثمرتر می باشند که تنوع شناختی را افزایش دهند و توانایی‌ها، پیشینه‌ها و دیدگاه‌های گوناگون را در نظر بگیرند؛ اما همین ویژگی‌ها می‌توانند موانعی در مسیر همکاری مؤثر تشکیل کنند. برداشت‌های ناهماهنگ، مدل‌های ذهنی متفاوت و اهداف متضاد می‌توانند مانع از تمرکز تیم بر یک مقصد مشترک و همکاری هماهنگ شوند.

بعد، به‌گفتن رهبری که باید در شرایط بحرانی عمل کند، چطور می‌توان تیم خود را روی یک قضیه مشترک متمرکز کرد؟ چطور می‌توان به‌طور مؤثر اتاق فکر را به‌کار گرفت؟ در این مقاله، چهار راهبرد اراعه می‌کنیم که با منفعت گیری از آن‌ها می‌توانید به تیم خود در یادگیری «همکاری و کارکرد» در لحظات حساس پشتیبانی بگیرید و هنر رهبری در زمان بحران را نشان دهید.

راهکارهایی برای همکاری مؤثر در اتاق فکر

همکاری در اتاق فکر در شرایط بحرانی اهمیت بسیاری برای کسب‌وکارها دارد. چون افراد مختلفی در این اتاق وجود دارند که نظرات و ذهنیت‌های خاصی را اراعه خواهند داد. به همین علت امکان پذیر اختلاف نظرهای بسیاری به‌وجود آید. با راهکارهای زیر شما می‌توانید این اختلاف نظرها را افت دهید

۱. آماده‌سازی عرصه‌ای

هنگامی تیم شما بتواند بحران اینده را پیش‌بینی کند، می‌توانید عرصه پیروزی را فراهم کنید. تعیین نقش‌های دقیق و اشکار کردن انتظارات از پیش، به اعضای تیم این امکان را می‌دهد که مسئولیت‌های فردی خود، مقصد کلی گروه و چگونگی هماهنگی اقداماتشان با این مقصد را به‌خوبی فهمیدن کنند.

برای مثال در قسمت اورژانسی بیمارستان، اگر خبر یک مورد ایست قلبی در حال ورود را دریافت کنیم، طبق معمولً انتظارات تیم را اشکار کرده، رهبری را تثبیت می‌کنیم و عمل های اولیه را قبل از رسیدن بیمار تعیین می‌کنیم. در این شرایط رهبر امکان پذیر بگوید: «دکتر الف، شما مسئول شوک دادن هستید و پرستار ب، لطفاً دو خط وریدی تزریق کنید.». به این ترتیب، به هر فرد پشتیبانی می‌کنیم نقش خود را در تیم بزرگ‌تر فهمیدن کند و از همان ابتدا اعضای تیم می‌دانند چطور می‌توانند به کارکرد جمعی گروه پشتیبانی کنند.

آماده‌سازی عرصه‌ای، وقتی اهمیت خود را مشخص می کند که شرایط نیازمند رویکردی غیرمعمول باشد یا از رویه‌های استانداردی که اعضای تیم به آن عادت دارند، انحراف داشته باشد. برای مثال، اگر بدانیم که قبل از اغاز مراقبت‌های عادی، باید معده بیمار را به علت خوردن مواد شیمیایی پاکسازی کنیم، می‌توانیم تفاوت‌های این مورد را برجسته کرده و پیش از رسیدن بیمار به‌صورت گروهی هماهنگ شویم که چه اقداماتی باید انجام بشود.

۲. مستقیماً خواست بازخورد کنید

در سیستم‌های سلسله‌مراتبی (چه در پزشکی، چه در تجارت و چه در ارتش) اعضای جوان‌تر تیم زیاد تر برای اظهار نظر تردید می‌کنند. این پویایی می‌تواند از نادیده‌گیری‌های مهمی جلوگیری کند، به‌اختصاصی اگر فردی که در پایین سلسله‌مراتب یا در «حاشیه» گروه قرار دارد، دیدگاهی مورد قیمت اما غیرمعمول داشته باشد.

برای مقابله با این قضیه و منفعت‌گیری از همه افراد حاضر در اتاق فکر، رهبران باید به‌طور مستقیم نظر همه افراد را بپرسند. به‌جای پرسیدن «آیا همه موافق می باشند؟» که طبق معمولً تبدیل قبول سطحی یا سکوت می‌بشود، رهبران موفق می‌توانند بپرسند: «چه مشکلاتی در اینجا می‌بینید؟» این نوع سوال با رویکرد منفی، اعضای تیم را تشویق می‌کند تا بدون هراس از عبور از مرزها، اعتراض‌ها و دیدگاه‌های جانشین خود را گفتن کنند.

هنگامی یکی از اعضای تیم بازخوردی اراعه می‌دهد، زیاد مهم است که تلاش و نظر او را به رسمیت بشناسید، حتی اگر در نهایت به آن عمل نکنید. سپاس از نظرات آن‌ها چرخه‌ای مثبت تشکیل می‌کند که در دفعات بعدی منفعت‌گیری از نظرات افراد حاضر در اتاق فکر را آسان‌تر می‌کند. دقت کنید که نادیده گرفتن یا برخورد شدید با نظرات، علتمی‌بشود تا افراد در دفعات بعدی دیگر نظرات خود را نقل نکنند.

۳. اجرای دستورالعمل

شرایط اضطراری، سرشار از عدم قطعیت و پیچیدگی می باشند، به این علت تیم‌های با کارکرد خوب بر به اشتراک‌گذاری مدل‌های ذهنی تمرکز می‌کنند. با این کار، فکر خود را متمرکز کرده تا با تغییرات سازگار شوند و از سردرگمی دور شوند. با بلند گفتن کردن مدل ذهنی که به‌گفتن رهبر منفعت گیری می‌کنید، به تیم خود راهنماهایی برای تفکر و اقداماتشان اراعه می‌دهید.

برای مثال، رهبر تیم قسمت مراقبت‌های اختصاصی زمان وقوع یک بلای طبیعی امکان پذیر بگوید: «فکر من این است که ما باید ظرف شش ساعت آینده تخلیه کنیم. اغاز کنید به کار کردن انگار که باید همه بیماران را جابه‌جا کنیم.». این اظهار نظر تفکر تیم را حول یک مدل ذهنی مشترک (در این مورد، نیاز به جابه‌جایی بیماران به‌جای ماندن در شرایط طوفان) متمرکز می‌کند.

با داشتن آگاهی از مأموریت کلی، اعضای تیم می‌توانند شراکتهای فردی خود را با مقصد گروه هماهنگ کرده، شکاف‌های حاضر در برنامه تیم را قبل از تبدیل شدن به ناکامی‌های بحرانی رفع و ناسازگاری‌های حاضر در داده‌ها را که امکان پذیر فرضیات دیگر را تحکیم کنند را بشناسند.

مسئله حائز اهمیت این است که توانایی شما در تعیین تاکتیک برای تیم تنها به اندازه کتابچه بازی تیم مؤثر است. هر زمان که ممکن باشد، رهبران باید تاکتیک‌هایی که تیمتان امکان پذیر در بحران پیش رو به آن نیاز داشته باشد را از قبل تنظیم کرده و تیم را به تمرین این تاکتیک‌ها در همانند‌سازی‌های با سختی کم و زیاد تشویق کنند.

۴. اشکار کردن مسیر

تصمیم‌گیری مؤثر نیاز به تمرکز پویا دارد و به‌گفتن رهبر، ماموریت شما است که مسیر ورودی تیم را بسته به شرایط تنظیم کنید. برخی از تصمیمات نیاز به تمرکز گسترده دارند، از جمله ایده‌پردازی و بازدید هر ایده ممکن از زوایای گوناگون. در روبه رو، برخی دیگر به تمرکز محدود نیاز دارند و فقط باید به ریسک‌های سریع یا هشدارهای آشکار دقت کنند.

تیم مراقبت‌های اختصاصی در مثال قبلی امکان پذیر از مسیری گسترده منفعت گیری کنند. یعنی هنگامی که اغاز به ایده‌پردازی برای جابه‌جایی بیماران بحرانی می‌کنند، سپس با تثبیت برنامه، مسیر را محدود‌تر کرده تا بتوانند تست سختی را انجام داده و نقاط ضعف اساسی را شناسایی کنند. اگر یکی از بیماران در هر نقطه‌ای از درمان اغاز به از دست دادن توانایی کند، رهبر می‌تواند به‌طور پویا مسیر درمان را تحول دهد و بگوید: «اکنون فقط به نظرات بحرانی درمورد این بیمار نیاز دارم.».

مسئله مهم این است که ورودی‌های مرتبط با ایمنی، صرف نظر از گستره تصمیم‌گیری، مدام باید مورد استقبال قرار گیرند. با تعریفِ آشکارِ نوع ورودیِ مورد نیاز در لحظه اشکار، به تیم خود پشتیبانی می‌کنید تا انرژی خود را به‌طور مؤثر هدایت کرده و از بارِ شناختیِ بیشتر از حد جلوگیری کنند.

همکاری، مهارتی که نیازمند تمرین است

به‌کارگیری «اتاق فکر» راهبردی نیست که بتوان آن را در شرایط بحرانی و در لحظه گسترش داد، بلکه چیزی است که با گذشت زمان تمرین و اصلاح می‌بشود. تیم‌ها باید این تکنیک‌ها را در سناریوهای کم‌اهمیت همانند همانند‌سازی‌ها یا مرورهای ذهنی تمرین کرده تا زمان بازدید رویدادهای مهم، در رابطه نحوه منفعت گیری از آن‌ها تأمل کنند.

همکاری در شرایط بحران چالش‌برانگیز است، اما با راهکارهایی که در این مقاله حرف های شد اوضاع می‌تواند متفاوت باشد. با پشتیبانی آموزه‌های این مقاله رهبری در زمان بحران ممکن می‌بشود. به لطف این چنین توانایی‌هایی رهبران می‌توانند پتانسیل عظیمی از هوش جمعی که اتاق فکرشان در اختیار دارد را شکوفا کنند.

منبع: Psychology Today

در این مجموعه مورد قیمت، همه نیازمندی‌های شما برای اغاز و رشد کسب‌وکار فراهم شده است.

این مجموعه حاصل ازمایش ها اساتید هاروارد است که هر یک،‌ از کارآفرینان و مشاوران بزرگ در دنیا می باشند.